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我們將總部設置在台北市,在全台灣共擁有110多名員工,另外分別在桃園及南投設有兩個廠區,可收受來自全台的事業廢棄物及資源回收物。

瑞曼迪斯集團台灣事業地理位置


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瑞曼迪斯集團在歐洲、非洲、亞洲和澳洲的30多個國家及地區,共設有800家分支機構和子公司。

瑞曼迪斯集團全球事業地理位置

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為下一代而努力:與戴英傑總經理訪談


台灣瑞曼迪斯現任總經理——戴英傑先生。在戴總經理的帶領下,台灣瑞曼迪斯既有的兩大事業體——資源再生與工業服務,多年來在台灣環保產業中皆扮演著相當重要的角色。在此同時,台灣瑞曼迪斯也準備好朝發展新事業邁進。面對政府淨零政策帶來的眾多機會及挑戰,台灣的未來究竟長什麼樣子?而台灣瑞曼迪斯有何計畫,並且該如何為此作好準備呢?

此篇文章中,我們透過與「戴總」的一問一答,探究這位讓公司事業得以成形的大功臣,心中的想法:從過去經歷談到未來計畫;從對台灣環保產業的想法,涵蓋到給予當今政策決策者的建議。那麼讓我們開始吧!

 

——戴總在加入瑞曼迪斯之前,曾於各種產業、外商企業中累積了豐富的歷練,方便向您請教一下過去的工作經驗嗎?


我畢業後就直接進入聯合利華的「包裝發展」部門工作了。其前身叫國聯工業,專賣洗衣粉、洗面乳等清潔用品。我就在家附近的公司上班。身為外商企業其福利相對好,我以生活平衡為優先考量選擇這間公司。

包裝發展就是產品從製造到使用完丟棄後,中間所有過程中的包裝設計管理。整個過程中需維持產品品質固定,我們工作就是確保從包裝上能讓它順利達標。從剛開始的研究員,之後進入品質保證部,負責整個工廠品管、製程的優化改善,陸續經歷管理新廠房設計規劃、跨國產品代工案後,就開始思考轉換跑道,於是加入可口可樂,聯合利華的日子便以中階經理人位階結束。

而在可口可樂一開始為Manager,後來做到總監共11年。其工作為Commercialization,產品從研發到能夠以消費型態進入使用者手裡,中間生產、技術、物流、製造系統引進都是我的範疇。歷經了早期茶飲料發展,及後來引進機能飲料、果粒果汁等過程。接下來才進入台灣瑞曼迪斯。

——能夠跟我們分享您剛加入台灣瑞曼迪斯時的樣貌嗎?

  
我進入台灣瑞曼迪斯的時代背景,可以說是世代傳承:第一任總經理是留美企業家,配合政府做政策規劃設定,歷經台灣環保產業早期的兵荒馬亂時期;前任總經理則從混亂中穩定經營,為瑞曼迪斯現況打下基礎,但由於各種內外在環境因素,對公司未來發展構成不同的挑戰。

只能說剛進來時,我們很不像外商公司,我有點驚訝。但看過很多工廠跟公司了,所以不至於束手無策。當年整個處理系統,營運操作系統很不一樣,連德國總部也不太知道怎麼管理,於是我先到德國總部見學一年。

學習總部的做事樣貌後,回來便有了不同的啟發:「改善台灣環境前,必須先從自身環境改善」。看見公司同仁都很有使命感在這個產業中工作,但辛苦工作之餘,自身工作環境並不是那麼理想,我便決心由內開始,首要目標就是提升員工福祉。
 

——台灣的環保產業是一個發展長久,但似乎鮮為人知的產業,過去大致上是個怎麼樣的概況呢?


我認為台灣環保產業發展初期有點畸形。雖然法規一開始的立意都非常良善,但隨著民主化的進程,便有很多人認為有利可圖,更有人對其有不同的詮釋。政府往往為了選票而將門檻放低,使得一些對這方面不了解或不專業的人士加入。在後端沒有完整法規及執法單位的情形下,便導致許多灰色地帶的出現,這到最後演變成違規、投機取巧的情況層出不窮,結果就是各地都執行的混亂不勘。台灣環保產業也因為這樣,過去幾十年來名聲大受打擊。

這個情況不是只有台灣特有,過去在國外也相當常見。歐洲國家,如德國在早期也有廢棄物亂倒、亂埋的情形,後來德國是經過多年整治,再加上民族性使其在法令規章的遵循程度上相對守法,情況才逐漸好轉。不過各地風土民情不同,沒有什麼絕對通用的法則。

我們一直很想把台灣的環保產業導向正軌,引進新的想法。所以2014、2015開始,透過政府、商會的影響力,甚至邀請過幾任環保官員及各地方首長到德國參觀總公司的先進設備及政策,希望我們能與歐洲接軌。

我對台灣環保產業持正面看待,但不容諱言,目前產業中現有系統與操作者中都仍有一些需改善之處,這些問題在接軌的過程中仍是會並存一陣子的。

——政府在環保產業的發展中扮演著相當重要的角色,是否能夠分享您的具體建議呢?


其實不需要鉅細靡遺的論述。環保法規跟事業本就有些原理存在,不是針對哪個部分有問題便「頭痛醫頭,腳痛醫腳」,必須要整個體系進行系統化制定。整體可以分成兩個部份:一為訂定環境容許的範圍跟規定,二為物品流向及最終處理結果的控管。針對不同的環境情況,陸、海、空都需要制定標準出來,而物質流入之後,什麼樣的程度可以使生產者與環境兩邊符合標準值並永續共存。如廢棄物進掩埋場前的過程中生物、非生物各有其處理方式。政府只需進行正確把關,確保廢棄物進入自然系統時,能夠和平進入、和平結果,剩下交給產業端去處理就行了。

總結:確定環境的基本需求,與人民的基本需求便OK了。空氣、水多乾淨不能無限上綱;零污染、零塑膠這些都是不切實際的。隨著科技技術發展,未來只會不斷有以前沒看過的新物質出來,只能在一個可以平衡的情況下做出最好的處理。

——戴總在產業中也經歷近10年了,有什麼給產業的想法或建議嗎?


台灣廢棄物處理產業要分公部門跟私部門來看。對政府來說,要體會這是一個服務性質的產業,對象是公眾,因此需要找人來提供這項服務。以政府該有的思維中,環保設施(整個產業)若用服務的方式規劃、設計,需要的是一個能夠服務至少20年的系統,管理整個城市的所有廢棄物及廢水,使之能回歸該去的地方。若只單看蓋什麼廠、用什麼技術的話,在技術不斷邁進下,這樣的思維將會永遠趕不上變化。
政府以一個提供服務的觀點思考,設定符合土地、空氣、水的標準就行了,後續提供公共資源的角色就留給專業人士。唯有這種方式才可以吸引真正願意投資技術、能力與管理的專業人員進駐產業。只專注於短期目標的結果就是會有人亂做,違法傾倒等行為仍會繼續出現。

從私部門的角度,我們則必須有意識,這個產業不會很有利可圖。因為是服務業,所以24小時不能停工,利潤也不會到10%、20%這種數字。它的本質沒有亮點,也不可能利用炒股票獲取暴利。
我們本質上就是柴米油鹽醬醋茶般的民生產業,找個議題藉機上市、上櫃掛牌也都是錯誤的做法。有這種體悟才能夠長久經營。過度聯想或當話題操作就會像是施放煙火一樣,絢爛過後仍要面對現實。綠金、垃圾變黃金,這些都是只有人願意付錢,方有可能成真。利用回收技術做出再生產品是絕對有可能的,但背後也必須投入相對應的資源。
 

——產業由本土廠商跟外商組成,戴總能分享一下外商在台灣的環保產業中遇到什麼挑戰嗎?


外商在台灣有好處也有壞處,好處是能站在母國資訊資源、先進管理系統的角度,將之輸入他國做發展。但台灣對於外商投資及產業規範,相當嚴格。在環保產業之中,外商任何一個動作都會被無限上綱、放大檢視,因此行事上我們必須很謹慎。
我們處在一個敏感的產業,過去形象不是很好,所以現在不管是官員還是媒體,在尚未深入了解前,在看待我們時,都會先認為我們是投機操作者。當初我進入這個行業時也面臨到這個挑戰。後來經過一番努力才慢慢將公司於他們眼中轉為正面、守法、技術知識領導的形象。前面提到我們曾邀請各地官員到德國總部考察當地先進系統,這方面我們就像是傳道者的角色。後來能夠受到環團及政府信任也是這樣一點一滴建立起來的。

儘管能提供給政府先進資訊、法令規章參考等等,在面對政府標案時,外商卻幾乎無法與同業競爭。原因在於所有標案都在3個月內就結標,若是數幾億元的標案,我們必須要跟德國總部、各地方總部報告方能採取行動。
這一來一往就得花上半年至一年的時間,因此最多只能做一個基本備標的動作。總體來說,當政府需要我們時,我們可以提供給他們很好的支援,但當外商企業需要政府支持的時候,往往會因為前述因素無法取得標案,這就是外商在台灣的挑戰。
 

——針對外商遇到的問題,戴總認為有什麼方法能夠克服?


這幾年我們對政府標案已經幾乎放棄了,因為本土廠商永遠有其厲害之處及多元競爭的管道。

所以我們希望透過產業以及新興事業建立起我們台灣瑞曼迪斯私有的處理系統,讓台灣人知道我們雖然無法取得公部門標案、事業無法做大,但認真經營之下出來的結果是最穩定的:「不期望在台灣搶第一或搶最大,但我們堅持做最好的。」這就是我現在對自己身為外商角色的期許。

——整體產業未來有看到什麼重大契機嗎?


台灣環保產業在台灣未來的契機一定很具發展性,其在於淨零碳排以及大眾對於廢棄物高標準管理的要求,而這些都源自人類對生活環境品質的需求。所以說這是民生產業原因就在這:與吃喝住睡有關,環保產業就會有存在必要性。
 

——那有什麼是您認為我們可以從德國學習的?


我經歷過很多外商公司:有荷英商、美商及德商。德國廠商尤其在這個行業,其野心、目標、方向都很明確,但都秉持著誠懇、務實、穩扎穩打的態度經營事業。我們不會貿然去做一件事,但我們會持續評估我們需要做的方向。評估事業時我們會非常廣泛的進行,花多一點時間了解問題核心後,建立起解決問題的持續投資改善方案,用這種方式面對客戶及當地民眾,使之擁有乾淨的環境、與穩定的生活。

所以我進來後花了將近8、9年的時間精力才在台灣投資第二個廠,而這座廠還能持續為台灣持續貢獻幾十年。穩健、踏實、認真評估,才會找到契機。這就是我從德國學到的:要用持續且認真的態度面對下兩代,因為我們解決的不是只有一代人的問題。
 

——戴總對台灣瑞曼迪斯未來在台灣的發展有什麼新計畫、目標跟期許?


我們的發展長久以來都是在歐洲,而那邊做任何建議、操作時都會往後想兩代:一代若30年,那就是往後想60年。若能想像現在的東西60年後的影響如何,此時做得決策便會有對應的考量及計畫,以上是總部對產業的期許。

瑞曼迪斯一直認為策略、口號等都會隨著時空背景有所改變,但人類永續生存、代代傳承的願望是恆久不變的。因此我們在台灣的策略相對簡單:往後看30年,我們先做好我們目前的本業,盡一己之力避免塑膠流入海洋,並且做更高品質的利用;若有無法再利用的,就回收其能源做SRF,這便是廢棄物轉能源的事業,SRF又可供給塑膠再生本業做能源,透過這個過程,廢棄物再生的流程便會相對更加乾淨。
最後就是生質廢棄物部分,我們立志將其轉化為生質能源、生質原物料。生質廢棄物本質上是個在地表上生生不息的生產過程,只是人類還不夠參透:植物數量大於人類幾億倍,但他們卻已建立完整的生物循環體系,人類只是藉由植物循環體系使得自身生活水準得以提升。這就是我們之後發展生質廢棄物轉生質能源的核心策略及思維,可以說「用農業支持工業,用工業回饋農業」。

最後,一切回到淨零碳排目標,我的想法很簡單,就是不再把地底的碳挖上來了,讓地表上原有的碳繼續不斷循環,待未來行有餘力,再透過農業種植行為慢慢地把碳收回土壤中。
五年內,希望塑膠回收料產品達到淨零排放的生產過程(包含直接、間接)。十年目標就是所有台灣瑞曼迪斯生產的產品都達淨零。希望透過不同事業的能源布局,及系統內利用碳匯抵換的方式達到這個目標。
 

——最後,戴總還有什麼想說的話嗎?


希望台灣能永遠享受青山、綠水及藍天!


以上為與戴英傑總經理的訪談內容。希望讀者看完之後,能透過公司領導人的角度,了解台灣瑞曼迪斯的核心理念及未來計畫。若您對公司未來的事業發展有興趣,或有任何相關問題,都歡迎 與我們聯繫,我們將非常樂意為您解答!
 

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